REPLANTEAN LAS EMPRESAS SUS ESTRATEGIAS DE BENEFICIOS

•⁠ ⁠Los esquemas uniformes pueden perder valor cuando no responden a las distintas etapas de vida, prioridades financieras y composiciones familiares de los colaboradores.

•⁠ ⁠El valor de los seguros y programas de beneficios, cuentan para evaluar una eventual oferta laboral y no limitar la comparación únicamente al sueldo base.

La diversidad generacional ya forma parte de la realidad laboral en México. Por ejemplo, las plantillas de empleo en nuestro país son cada vez más diversas. En una misma organización pueden convivir colaboradores que priorizan el ahorro para el retiro, personas que buscan protección para sus familias y generaciones más jóvenes interesadas en flexibilidad, capacitación, bienestar y objetivos financieros de corto plazo.

De acuerdo con la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) del INEGI, al cierre de 2025 el país registró 59.8 millones de personas ocupadas. Al agruparlas por edad, alrededor de 26% tiene entre 15 y 29 años, 45% entre 30 y 49 años, y 29% de 50 años o más. Esta convivencia de distintas etapas de vida dentro del mercado laboral refuerza la necesidad de que las empresas revisen si sus esquemas de beneficios responden realmente a prioridades y requerimientos que pueden ser muy diferentes entre sus colaboradores.

“Las necesidades cambian dependiendo del sector, la generación, la etapa de vida y la propia composición familiar de los colaboradores. Por eso, los esquemas tradicionales, diseñados para satisfacer a la mayoría, pueden dejar fuera necesidades particulares de una parte de la población”, explicó Ana María Montes, Directora de Proyectos Estratégicos de Lockton México.

Un mismo esquema, distintas prioridades

Lockton observa diferencias relevantes entre generaciones, momentos y estilos de vida. Para trabajadores de mayor edad suelen adquirir especial relevancia temas como la salud, el ahorro para el retiro y la protección a largo plazo. Entre millennials cobran peso aspectos tales como el ahorro de mediano plazo, los gastos médicos, la protección financiera y la flexibilidad laboral; mientras que entre integrantes de la generación Z destacan el ahorro de corto y mediano plazo, el balance de vida, la capacitación y beneficios vinculados con actividad física y bienestar.

La diversidad, sin embargo, no se limita a la edad. Las estructuras familiares y los estilos de vida también se han modificado. No todos los colaboradores tienen cónyuge o hijos, algunos viven con sus padres, otros se encuentran en concubinato o integran núcleos familiares distintos a los contemplados tradicionalmente en los planes corporativos; “de ahí que para atender la diversidad e inclusión de la población en las compañías es necesario migrar hacia esquemas flexibles que permitan adaptarse a estas realidades”, señaló Montes.

Para Lockton, flexibilizar los beneficios no implica necesariamente elevar el presupuesto. Una alternativa es revisar los programas que la organización ya ofrece y determinar cuáles pueden incrementarse, reducirse o intercambiarse, de acuerdo con las necesidades del colaborador, en lugar de sumar beneficios que sólo satisfacen a una parte de los colaboradores. Esto permite evitar que la empresa invierta en programas con bajo valor percibido y ayuda a orientar los recursos hacia opciones que respondan mejor a las diversas necesidades de los colaboradores.

Por ejemplo, un fondo de ahorro puede ser muy atractivo para ciertos grupos, pero un colaborador joven que aún está formando un fondo de emergencia o ahorrando para una meta de corto plazo puede valorar de manera distinta el descuento que implica participar en ese esquema. Algo similar puede ocurrir con los planes de retiro, servicios médicos, actividad física u otras prestaciones.

Medir el uso: una oportunidad para maximizar la inversión

“Si una empresa invierte en un beneficio que los colaboradores no conocen, no utilizan o no consideran relevante, el retorno sobre esa inversión se verá afectado. Por eso es indispensable medir qué eligen las personas, qué utilizan y entender por qué algunos programas tienen mayor o menor adopción”, afirmó Montes.

En este sentido, escuchar directamente a los colaboradores se vuelve fundamental. Encuestas, focus groups y análisis de uso o de participación permiten identificar qué beneficios responden mejor a cada segmento de la plantilla laboral y detectar cuáles deben modificarse, sustituirse o comunicarse de una manera más clara y efectiva.

La flexibilidad también exige una estrategia de comunicación más profunda. Los colaboradores necesitan comprender qué beneficios tienen, cuánto invierte la empresa en ellos, qué opciones pueden elegir y cómo utilizarlas de mejor manera. A su vez, las organizaciones deben considerar que las diversas generaciones puedan informarse a través de canales acordes con las mejores interacciones, a fin de facilitar que los mensajes lleguen a ellos de la mejor manera posible.

Un mayor conocimiento de la compensación total puede contribuir al engagement. Cuando una persona entiende el valor de sus programas de salud, planes de ahorro y demás beneficios, cuenta con más elementos para evaluar una eventual oferta laboral y no limitar la comparación únicamente al sueldo base.

“Lo primero es conocer a tu población: cuáles son sus necesidades, sus estilos y momentos de vida; qué es lo que más valoran. A partir de ahí se puede determinar el nivel de flexibilidad de la remuneración”, concluyó Ana María Montes.

La institucionalización del inventario residencial busca profesionalizar la gestión de activos de renta.

Park Life, promovida por Gustavo Tomé, busca consolidarse como la primera fibra enfocada exclusivamente en renta residencial dentro de la Bolsa Mexicana de Valores.

La oferta pública inicial programada para marzo contempla captar 308 millones de pesos en el mercado.

La estrategia se sustenta en la baja penetración institucional de la vivienda en renta en México.

La colocación permitirá a inversionistas participar en activos inmobiliarios con flujos recurrentes y administración profesional.

El plan contempla expandir el inventario y fortalecer su posicionamiento bursátil en el mediano plazo.

Fuente: El CEO

Una de las transformaciones más profundas que dejó la pandemia no fue únicamente tecnológica. Fue una revolución en la forma en que nos comunicamos y nos vinculamos dentro de las organizaciones. Las pantallas se convirtieron en las nuevas salas de juntas, los chats reemplazaron a los pasillos informales y los correos electrónicos se transformaron en vitrinas del liderazgo cotidiano.

Hoy, en un entorno híbrido y geográficamente disperso, la comunicación interna ha evolucionado hacia una forma extendida y transversal. Las redes sociales, las plataformas de colaboración y los canales digitales ya no son complementos: en muchos casos, son el eje de la cultura organizacional.

Sin embargo, muchas empresas aún no han actualizado el “software mental” de sus líderes. Se sigue entendiendo la comunicación interna como un asunto de tableros físicos, boletines impresos o reuniones presenciales, bajo la responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos. Se olvida que todo líder comunica siempre, incluso cuando guarda silencio. Porque el silencio, la omisión, la indiferencia o incluso el exceso de control también son mensajes. Y algunos de los más elocuentes.

La pregunta clave en esta era no es solo cómo comunicar, sino a quién le están hablando los líderes. El colaborador que imaginábamos fijo en su escritorio, siempre disponible para una junta o una charla espontánea, ya no existe. En su lugar, hoy nos vinculamos con una diversidad de perfiles: personas que se conectan desde zonas lejanas, empleados que nunca han visto en persona a su jefe, trabajadores por proyecto que rotan entre empresas o profesionales que llevan años en la organización y nunca han pisado una oficina.

Esta fragmentación obliga a redefinir la voz del liderazgo interno. Ya no basta con transmitir mensajes corporativos en boletines bien diseñados. La verdadera efectividad de la comunicación interna reside en la capacidad de generar conexión emocional, sentido de pertenencia y coherencia, incluso (y muchas veces sobre todo) a través de una pantalla.

Mientras algunas organizaciones han invertido en sofisticadas herramientas de monitoreo para medir productividad, han descuidado el clima emocional de sus equipos. Cuando la comunicación se usa como instrumento de vigilancia, no de cercanía, el resultado es predecible: colaboradores desconectados, líderes que parecen lejanos y equipos que operan como islas sin comunidad.

Frente a este nuevo escenario, se requiere implementar estrategias reales de escucha activa, que no se limiten a una encuesta anual. Las personas necesitan espacios donde puedan expresarse, saber que su voz tiene eco y confiar en que lo que comparten genera una respuesta. Herramientas como los “ask-me-anything“, los foros internos o los espacios colaborativos bien moderados pueden marcar una gran diferencia.

Por ejemplo, una relevante compañía de tecnología implementó microllamadas semanales de 5 minutos entre líderes y cada integrante del equipo. Esto ayudó a mantener una sensación de cercanía, confianza y coordinación en equipos distribuidos por toda la región

O una de las plataformas de música más conocidas implementó en sus equipos globales abrir las reuniones con “termómetros emocionales” visuales. Estas prácticas voluntarias mejoran el clima emocional y normaliza hablar sobre cómo nos sentimos en ambientes controlados pero cercanos.

Inspirar con propósito, liderar con transparencia.

La narrativa de la comunicación interna debe tener propósito. Todo comunica, cada palabra cuenta para reforzar la cultura, los valores y la visión compartida. Y cuando se trata de anunciar cambios, decisiones difíciles o gestionar una crisis, lo más valorado no es el optimismo artificial, sino la transparencia con empatía. Los colaboradores no esperan perfección, pero sí honestidad.

En esta nueva realidad, los líderes deben hacer un esfuerzo consciente por hacerse presentes, aunque no compartan un espacio físico con sus equipos. Lo que importa no es la tecnología, sino la intención y la calidez del gesto.

El verdadero reto de la comunicación interna hoy no es técnico, es profundamente humano. Las personas necesitamos sentirnos parte de algo, incluso si estamos lejos. Necesitamos saber que nuestra voz importa y que, aunque no haya pasillos ni oficinas compartidas, la confianza sigue siendo posible. Porque en esta nueva era del trabajo, no gana quien más habla, sino quien logra ser verdaderamente escuchado.

Fuente: Juan Carlos Zepeda | Revisa Fortuna